Wikibeta, Bách khoa tri thức mở

6 Sigma

Sáu Sigma (hay 6 Sigma, ký hiệu 6σ) là một tập hợp các kỹ thuật và công cụ dùng để cải tiến quy trình. Phương pháp này được kỹ sư người Mỹ Bill Smith giới thiệu khi đang làm việc tại Motorola vào năm 1986.[1][2]

Tập tin:Six sigma-2.svg
Biểu tượng thường gặp của 6 Sigma.

Các chiến lược 6 Sigma nhằm nâng cao chất lượng sản xuất bằng cách xác định và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi và khuyết tật, đồng thời giảm thiểu tối đa sự biến động trong sản xuất và các quy trình kinh doanh. Việc này được thực hiện thông qua các phương pháp quản lý chất lượng mang tính thực nghiệm và thống kê, cùng với việc đào tạo một đội ngũ chuyên gia 6 Sigma. Mỗi dự án 6 Sigma tuân theo một phương pháp luận xác định và có những mục tiêu giá trị cụ thể, chẳng hạn như giảm ô nhiễm hoặc gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Thuật ngữ 6 Sigma bắt nguồn từ kiểm soát chất lượng thống kê, chỉ tỷ lệ của một phân phối chuẩn nằm trong phạm vi sáu độ lệch chuẩn so với giá trị trung bình, được dùng để biểu thị tỷ lệ khuyết tật.

Lịch sử

Motorola là hãng tiên phong áp dụng 6 Sigma, đặt ra mục tiêu "6 sigma" cho toàn bộ hoạt động sản xuất của mình. Hãng đã đăng ký 6 Sigma làm nhãn hiệu dịch vụ vào ngày 11 tháng 6 năm 1991; đến ngày 28 tháng 12 năm 1993, hãng tiếp tục đăng ký 6 Sigma làm thương hiệu. Năm 2005, Motorola cho biết đã tiết kiệm được hơn 17 tỷ USD nhờ 6 Sigma.[3]

Honeywell và General Electric cũng là những công ty sớm áp dụng 6 Sigma. Với vai trò CEO của GE, Jack Welch đã đưa 6 Sigma trở thành trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của mình vào năm 1995.[4] Năm 1998, GE công bố tiết kiệm được 350 triệu USD nhờ 6 Sigma - một yếu tố quan trọng thúc đẩy sự lan rộng của phương pháp này (con số sau đó tăng lên hơn 1 tỷ USD).[5] Đến cuối thập niên 1990, khoảng hai phần ba số tổ chức trong danh sách Fortune 500 đã bắt đầu triển khai các sáng kiến 6 Sigma nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng.[6]

Trong những năm gần đây, một số người thực hành đã kết hợp các ý tưởng của 6 Sigma với sản xuất tinh gọn để tạo thành phương pháp luận gọi là Lean 6 Sigma.[7] Lean 6 Sigma xem sản xuất tinh gọn - vốn giải quyết vấn đề về luồng quy trình và lãng phí - và 6 Sigma - tập trung vào sự biến động và thiết kế - là hai lĩnh vực bổ trợ lẫn nhau, cùng hướng đến "sự xuất sắc trong kinh doanh và vận hành".[7]

Năm 2011, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã công bố tiêu chuẩn đầu tiên "ISO 13053:2011" định nghĩa một quy trình 6 Sigma.[8] Ngoài ra, một số tiêu chuẩn khác cũng đã được xây dựng, chủ yếu bởi các trường đại học hoặc công ty có chương trình chứng nhận 6 Sigma riêng.

Từ nguyên

Tập tin:6 Sigma Normal distribution.svg
Phân phối chuẩn là nền tảng của các giả định thống kê trong 6 Sigma. Trục hoành thể hiện khoảng cách so với giá trị trung bình μ, tính theo đơn vị độ lệch chuẩn σ. Giới hạn kỹ thuật trên và dưới (USL, LSL) cách giá trị trung bình 6σ. Ngay cả khi giá trị trung bình dịch chuyển 1,5 độ lệch chuẩn (gọi là độ dịch 1,5 sigma), tỷ lệ khuyết tật dự kiến vẫn ở mức khoảng 3,4 phần triệu về phía đã dịch chuyển.

Thuật ngữ 6 Sigma xuất phát từ thống kê học, cụ thể là từ lĩnh vực kiểm soát chất lượng thống kê, vốn dùng để đánh giá năng lực quy trình. Ban đầu, thuật ngữ này chỉ khả năng của một quy trình sản xuất trong việc tạo ra tỷ lệ rất cao sản phẩm đạt yêu cầu kỹ thuật. Các quy trình đạt "chất lượng 6 sigma" trong ngắn hạn được giả định sẽ có mức khuyết tật dài hạn dưới 3,4 khuyết tật/một triệu cơ hội (DPMO - Defects per million opportunities). Con số 3,4 DPMO này dựa trên một "độ dịch" (shift) ±1,5 sigma do Mikel Harry đưa ra, xuất phát từ mức dung sai về chiều cao của một chồng đĩa.[9][10]

Cụ thể, giả sử có sáu độ lệch chuẩn - ký hiệu bằng chữ cái Hy Lạp σ - giữa giá trị trung bình μ và giới hạn kỹ thuật gần nhất. Khi độ lệch chuẩn của quy trình tăng lên, hoặc khi giá trị trung bình dịch chuyển ra khỏi tâm của khoảng dung sai, sẽ có ít độ lệch chuẩn hơn nằm giữa giá trị trung bình và giới hạn kỹ thuật gần nhất, làm giảm số sigma và tăng khả năng sản phẩm rơi ra ngoài giới hạn kỹ thuật.[9]

Việc tính mức sigma cho dữ liệu quy trình không nhất thiết đòi hỏi dữ liệu có phân phối chuẩn. Cách tiếp cận phổ biến để xử lý những phân phối không chuẩn là biến đổi (Box-Cox hoặc Johnson) về dạng chuẩn; trên thực tế, một chỉ trích đối với 6 Sigma là người thực hành thường mất nhiều thời gian để biến đổi dữ liệu phi chuẩn sang chuẩn. Tuy nhiên, mức sigma vẫn có thể xác định được cho dữ liệu có bằng chứng phi chuẩn[9] bằng cách dùng hàm phân phối tích lũy của một phân phối phù hợp hơn. Năm 2004, phân phối lambda tổng quát đã được đề xuất như một phân phối thích hợp cho mục đích này.[11]

Học thuyết

6 Sigma khẳng định rằng:

  • Nỗ lực liên tục nhằm đạt được kết quả quy trình ổn định và có thể dự đoán được (ví dụ bằng cách giảm sự biến động thống kê của quy trình) có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh nghiệp.
  • Các quy trình sản xuất và kinh doanh có những đặc điểm có thể xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát.
  • Để đạt được cải tiến chất lượng bền vững, cần có sự cam kết từ toàn bộ tổ chức, đặc biệt là từ cấp quản lý cao nhất.

Những đặc điểm giúp 6 Sigma khác biệt so với các sáng kiến cải tiến chất lượng trước đó bao gồm:

  • Tập trung vào việc đạt được lợi ích tài chính có thể đo lường và định lượng
  • Nhấn mạnh vai trò lãnh đạo và sự hỗ trợ từ cấp quản lý
  • Cam kết ra quyết định dựa trên dữ liệu có thể kiểm chứng và các phương pháp thống kê, thay vì dựa trên giả định và phỏng đoán

Trên thực tế, Sản xuất tinh gọn và 6 Sigma có nhiều phương pháp luận và công cụ tương đồng, và cả hai đều chịu ảnh hưởng từ văn hóa kinh doanh Nhật Bản. Tuy nhiên, sản xuất tinh gọn chủ yếu tập trung loại bỏ lãng phí thông qua các công cụ nhắm đến hiệu quả tổ chức và tích hợp một hệ thống cải thiện hiệu suất, trong khi 6 Sigma tập trung loại bỏ khuyết tật và giảm sự biến động. Cả hai hệ thống đều dựa trên dữ liệu, dù 6 Sigma phụ thuộc nhiều hơn vào độ chính xác của dữ liệu.[cần dẫn nguồn]

Mục tiêu ngầm định của 6 Sigma là cải tiến mọi quy trình, nhưng không nhất thiết phải đạt đến mức 3,4 DPMO. Mỗi tổ chức cần tự xác định mức sigma phù hợp cho từng quy trình quan trọng nhất của mình và nỗ lực đạt được mức đó. Do đó, việc ưu tiên các lĩnh vực cần cải tiến là trách nhiệm của ban quản lý tổ chức.

Phương pháp luận

Các dự án 6 Sigma tuân theo hai phương pháp luận, lấy cảm hứng từ chu trình Hoạch định - Thực hiện - Nghiên cứu - Hành động của W. Edwards Deming, mỗi phương pháp gồm năm giai đoạn.[6]

  • DMAIC được dùng cho các dự án nhằm cải tiến một quy trình kinh doanh hiện có
  • DMADV được dùng cho các dự án nhằm tạo ra thiết kế sản phẩm hoặc quy trình mới

DMAIC

Phương pháp DMAIC có năm giai đoạn:

  • Define (Xác định) hệ thống, tiếng nói của khách hàng cùng yêu cầu của họ, và mục tiêu dự án, một cách cụ thể.
  • Measure (Đo lường) những khía cạnh quan trọng của quy trình hiện tại và thu thập dữ liệu liên quan; tính năng lực quy trình ở trạng thái "hiện tại".
  • Analyze (Phân tích) dữ liệu để khảo sát và xác minh mối quan hệ nguyên nhân - kết quả. Xác định các mối quan hệ đó là gì, và cố gắng đảm bảo mọi yếu tố đều đã được xem xét. Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của khuyết tật đang được điều tra.
  • Improve (Cải tiến) hay tối ưu hóa quy trình hiện tại dựa trên phân tích dữ liệu, sử dụng các kỹ thuật như thiết kế thí nghiệm, poka yoke(chống sai lỗi), và công tác tiêu chuẩn hóa nhằm tạo ra quy trình ở trạng thái tương lai. Thiết lập các đợt chạy thử để xác định năng lực quy trình.
  • Control (Kiểm soát) quy trình ở trạng thái tương lai nhằm đảm bảo mọi sai lệch so với mục tiêu được điều chỉnh trước khi gây ra khuyết tật. Áp dụng các hệ thống điều khiển như kiểm soát quá trình thống kê, bảng theo dõi sản xuất, không gian làm việc trực quan, và tiếp tục giám sát quy trình. Quá trình này lặp lại cho đến khi đạt được mức chất lượng mong muốn.

Một số tổ chức bổ sung bước Recognize (Nhận diện) ở giai đoạn đầu, để nhận ra đúng vấn đề cần giải quyết, từ đó hình thành phương pháp luận RDMAIC.[12]

DMADV

Còn được gọi là DFSS ("Design For Six Sigma"), phương pháp DMADV gồm năm giai đoạn:[6]

  • Define (Xác định) mục tiêu thiết kế phù hợp với yêu cầu của khách hàng và chiến lược doanh nghiệp.
  • Measure (Đo lường) và xác định các CTQ (viết tắt của Critical To Quality - đặc tính then chốt đối với chất lượng), đo năng lực sản phẩm, năng lực quy trình sản xuất và các rủi ro.
  • Analyze (Phân tích) nhằm phát triển và thiết kế các phương án khác nhau.
  • Design (Thiết kế) một phương án cải tiến, lựa chọn phương án phù hợp nhất dựa trên phân tích ở bước trước.
  • Verify (Xác nhận) thiết kế, thiết lập các đợt chạy thử, triển khai vào dây chuyền sản xuất và bàn giao cho (những) người phụ trách quy trình.

Chuyên nghiệp hóa

Một đổi mới quan trọng của 6 Sigma là việc chuyên nghiệp hóa công tác quản lý chất lượng. Trước 6 Sigma, quản lý chất lượng phần lớn chỉ giới hạn ở khu vực sản xuất và các nhà thống kê thuộc một bộ phận chất lượng riêng biệt. Các chương trình 6 Sigma chính thức áp dụng hệ thống thứ bậc mang tính "tinh anh", tương tự các hệ thống võ thuật như judo, để xác lập một cấp bậc (và lộ trình sự nghiệp) trải rộng qua các chức năng và cấp độ trong doanh nghiệp.

6 Sigma xác định một số vai trò cần thiết để triển khai thành công:[13]

  • Lãnh đạo điều hành (Executive Leadership) gồm CEO và các thành viên cấp cao khác trong ban quản lý. Họ chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn cho việc triển khai 6 Sigma, đồng thời trao quyền tự do và nguồn lực cho các bên liên quan để vượt qua rào cản giữa các phòng ban cũng như sự kháng cự đối với thay đổi.[14]
  • Champions chịu trách nhiệm triển khai 6 Sigma trên toàn tổ chức, được ban lãnh đạo điều hành lựa chọn từ đội ngũ quản lý cấp cao. Champions cũng đóng vai trò cố vấn cho các Black Belt.
  • Master Black Belt, do Champions lựa chọn, đóng vai trò huấn luyện viên nội bộ về 6 Sigma. Họ dành toàn bộ thời gian cho 6 Sigma, hỗ trợ Champions và hướng dẫn Black Belt cùng Green Belt; ngoài các nhiệm vụ thống kê, họ còn đảm bảo 6 Sigma được áp dụng nhất quán giữa các phòng ban và chức năng công việc.
  • Black Belt hoạt động dưới sự chỉ đạo của Master Black Belt để áp dụng 6 Sigma vào các dự án cụ thể. Họ cũng dành toàn bộ thời gian cho 6 Sigma, tập trung vào việc triển khai dự án cùng các nhiệm vụ lãnh đạo đặc thù, trong khi Champions và Master Black Belt tập trung xác định các dự án/chức năng phù hợp để áp dụng 6 Sigma.
  • Green Belt là những nhân viên tham gia triển khai 6 Sigma song song với các trách nhiệm công việc khác, dưới sự hướng dẫn của Black Belt.

Theo những người ủng hộ, tất cả các nhóm thực hành này cần được đào tạo chuyên biệt để đảm bảo tuân thủ đúng phương pháp luận và sử dụng cách tiếp cận dựa trên dữ liệu một cách chính xác.[15]

Một số tổ chức còn dùng thêm các màu đai khác, chẳng hạn "yellow belt" (đai vàng) dành cho nhân viên được đào tạo cơ bản về công cụ 6 Sigma và thường tham gia dự án, và "white belt" (đai trắng) dành cho người được đào tạo tại chỗ về khái niệm nhưng không tham gia nhóm dự án. "Orange belt" (đai cam) cũng được nhắc đến như dùng cho một số trường hợp đặc biệt.[16]

Chứng nhận

General Electric và Motorola đã xây dựng các chương trình chứng nhận như một phần trong quá trình triển khai 6 Sigma của mình. Theo hướng này, nhiều tổ chức trong thập niên 1990 bắt đầu cung cấp chứng nhận 6 Sigma cho nhân viên. Năm 2008, Motorola University hợp tác với Vative và Lean 6 Sigma Society of Professionals xây dựng một bộ tiêu chuẩn chứng nhận tương đương cho Lean Certification.[6][17] Tiêu chí cấp chứng nhận Green Belt và Black Belt có sự khác biệt giữa các tổ chức; một số công ty chỉ yêu cầu tham gia một khóa học và một dự án 6 Sigma.[17] Hiện không có một tổ chức chứng nhận chuẩn hóa duy nhất, và nhiều hiệp hội chất lượng khác nhau cung cấp các chứng nhận có thu phí.[18] Chẳng hạn, Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ yêu cầu người đăng ký chứng nhận Black Belt phải vượt qua một bài thi viết và nộp bản khai có chữ ký xác nhận đã hoàn thành hai dự án, hoặc một dự án kết hợp ba năm kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực liên quan.[17][19]

Công cụ và phương pháp

Trong từng giai đoạn của một dự án DMAIC hay DMADV, 6 Sigma sử dụng nhiều công cụ quản lý chất lượng đã được thiết lập từ trước và cũng được dùng bên ngoài phạm vi 6 Sigma. Danh sách dưới đây tổng hợp các phương pháp chính:

Mức sigma

Bảng dưới đây thể hiện các giá trị DPMO dài hạn tương ứng với các mức sigma ngắn hạn khác nhau.[20][21]

Các số liệu này giả định giới hạn kỹ thuật một phía, và giá trị trung bình của quy trình sẽ dịch chuyển 1,5σ về phía có giới hạn kỹ thuật quan trọng. Nói cách khác, chúng giả định rằng sau nghiên cứu ban đầu xác định mức sigma ngắn hạn, giá trị Cpk (chỉ số năng lực quy trình) dài hạn sẽ thấp hơn giá trị Cpk ngắn hạn 0,5 đơn vị. Ví dụ, con số DPMO ứng với mức 1 sigma giả định giá trị trung bình dài hạn của quy trình sẽ vượt quá giới hạn kỹ thuật 0,5σ (Cpk = −0,17), thay vì nằm trong giới hạn đó 1 sigma như ở nghiên cứu ngắn hạn (Cpk = 0,33). Tỷ lệ phần trăm khuyết tật chỉ tính các lỗi vượt quá giới hạn kỹ thuật mà giá trị trung bình quy trình gần nhất; các lỗi vượt quá giới hạn kỹ thuật ở phía xa hơn không được tính vào tỷ lệ này.

Công thức tính DPMO được sử dụng ở đây là:

DPMO = 1.000.000 × (1 − φ (mức sigma − 1,5))
Mức sigma ban đầu Với dịch chuyển 1,5σ DPMO Phần trăm lỗi Phần trăm đạt yêu cầu Cpk ngắn hạn Cpk dài hạn
1 −0,5 691.462 69% 31% 0,33 −0,17
2 0,5 308.538 31% 69% 0,67 0,17
3 1,5 66.807 6,7% 93,3% 1,00 0,5
4 2,5 6.210 0,62% 99,38% 1,33 0,83
5 3,5 233 0,023% 99,977% 1,67 1,17
6 4,5 3,4 0,00034% 99,99966% 2,00 1,5
7 5,5 0,019 0,0000019% 99,9999981% 2,33 1,83

Áp dụng trong thực tế

6 Sigma chủ yếu được áp dụng tại các tổ chức lớn.[5] Theo các chuyên gia tư vấn trong ngành như Thomas Pyzdek và John Kullmann, các công ty có dưới 500 nhân viên thường ít phù hợp với 6 Sigma hoặc cần điều chỉnh cách tiếp cận tiêu chuẩn để phương pháp phát huy hiệu quả.[5] Tuy nhiên, 6 Sigma bao gồm nhiều công cụ và kỹ thuật vẫn phát huy tốt trong các tổ chức quy mô nhỏ và vừa. Việc một tổ chức không đủ lớn để chi trả cho các Black Belt không làm giảm khả năng cải tiến khi sử dụng bộ công cụ và kỹ thuật này. Cơ sở hạ tầng được cho là cần thiết để hỗ trợ 6 Sigma thực chất phụ thuộc vào quy mô của tổ chức, chứ không phải là yêu cầu bắt buộc của bản thân 6 Sigma.[5]

Sản xuất

Sau lần áp dụng đầu tiên tại Motorola vào cuối thập niên 1980, nhiều công ty được công nhận trên toàn cầu khác cũng ghi nhận khoản tiết kiệm lớn sau khi áp dụng 6 Sigma. Một số ví dụ gồm Johnson & Johnson, với khoản tiết kiệm được báo cáo là 600 triệu USD; Texas Instruments, tiết kiệm hơn 500 triệu USD; Telefónica, báo cáo tiết kiệm 30 triệu euro chỉ trong 10 tháng đầu; Sony và Boeing cũng báo cáo thành công trong việc giảm lãng phí.[22]

Kỹ thuật và xây dựng

Mặc dù các công ty đã áp dụng nhiều chiến lược kiểm soát chất lượng và cải tiến quy trình phổ biến, nhu cầu về các phương pháp hợp lý và hiệu quả hơn vẫn còn, do các tiêu chuẩn mong muốn và mức độ hài lòng của khách hàng chưa phải lúc nào cũng đạt được. Vẫn cần có những phân tích thiết yếu để kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng đến vết nứt bê tông và hiện tượng trượt giữa bê tông với thép. Sau khi tiến hành nghiên cứu tình huống tại công ty Tinjin Xianyi Construction Technology, người ta ghi nhận thời gian thi công và lượng chất thải xây dựng lần lượt giảm 26,2% và 67% sau khi áp dụng 6 Sigma. Việc triển khai 6 Sigma cũng được nghiên cứu tại một trong những công ty kỹ thuật - xây dựng lớn nhất thế giới là tập đoàn Bechtel, nơi sau khoản đầu tư ban đầu 30 triệu USD cho chương trình 6 Sigma (bao gồm việc xác định và ngăn ngừa việc làm lại cũng như khuyết tật), công ty đã tiết kiệm được hơn 200 triệu USD.[22]

Tài chính

6 Sigma đã đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao độ chính xác khi phân bổ tiền mặt nhằm giảm phí ngân hàng, tự động hóa thanh toán, cải thiện độ chính xác của báo cáo, giảm lỗi trong thư tín dụng, giảm lỗi khi thu séc, và giảm sự biến động trong hiệu suất của nhân viên thu nợ.

Ví dụ, Bank of America thông báo vào năm 2004 rằng 6 Sigma đã giúp ngân hàng tăng mức độ hài lòng của khách hàng thêm 10,4% và giảm 24% số vấn đề phát sinh từ khách hàng; tương tự, American Express đã loại bỏ được tình trạng thẻ tín dụng gia hạn không đến tay khách hàng. Các tổ chức tài chính khác đã áp dụng 6 Sigma còn có GE Capital và JPMorgan Chase, trong đó mục tiêu chính là sự hài lòng của khách hàng.[22]

Chuỗi cung ứng

Trong lĩnh vực chuỗi cung ứng, việc đảm bảo sản phẩm được giao đến khách hàng đúng thời điểm trong khi vẫn duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao là điều quan trọng. Bằng cách thay đổi sơ đồ chuỗi cung ứng, 6 Sigma có thể đảm bảo kiểm soát chất lượng sản phẩm (không khuyết tật) và bảo đảm thời hạn giao hàng - hai vấn đề chính của chuỗi cung ứng.[23]

Chăm sóc sức khỏe

Đây là lĩnh vực gắn bó chặt chẽ với học thuyết này trong nhiều năm, do bản chất không khoan nhượng với sai sót và tiềm năng giảm thiểu sai sót y khoa trong chăm sóc sức khỏe.[24] Mục tiêu của 6 Sigma trong chăm sóc sức khỏe khá rộng, gồm giảm lượng tồn kho thiết bị gây phát sinh chi phí, thay đổi quy trình cung cấp dịch vụ y tế để hiệu quả hơn, và cải thiện việc hoàn trả chi phí bảo hiểm. Một nghiên cứu tại Trung tâm Ung thư MD Anderson ghi nhận số lượt khám tăng 45% mà không cần thêm máy móc, đồng thời giảm thời gian chuẩn bị của bệnh nhân 40 phút - từ 45 phút xuống còn 5 phút trong nhiều trường hợp.[22]

Lean 6 Sigma được áp dụng tại các bệnh viện Stanford vào năm 2003, và được giới thiệu tại các bệnh viện Hội Chữ thập đỏ vào năm 2002.[25]

Phê bình

Dù có nhiều người ủng hộ cách tiếp cận 6 Sigma vì những lý do nêu trên, hơn một nửa số dự án lại không thành công: năm 2010, tờ Wall Street Journal đưa tin hơn 60% các dự án thất bại.[26] Một nghiên cứu tổng quan tài liệu học thuật đã phát hiện 34 yếu tố thất bại phổ biến trong 56 bài báo về Lean, 6 Sigma và LSS (Lean 6 Sigma) trong giai đoạn 1995-2013.[27] Trong số đó có (tóm lược):

  • Thiếu thái độ, cam kết và sự tham gia của lãnh đạo cấp cao; thiếu vai trò lãnh đạo và tầm nhìn
  • Thiếu đào tạo, giáo dục; thiếu nguồn lực (tài chính, kỹ thuật, con người, v.v.)
  • Lựa chọn và ưu tiên dự án kém; liên kết yếu với mục tiêu chiến lược của tổ chức
  • Kháng cự với thay đổi văn hóa; giao tiếp kém; thiếu xem xét yếu tố con người
  • Thiếu nhận thức về lợi ích của Lean/6 Sigma; thiếu hiểu biết kỹ thuật về công cụ, kỹ thuật và thực hành

Ngoài ra còn có nhiều ý kiến phê bình khác.

Thiếu tính nguyên bản

Chuyên gia chất lượng Joseph M. Juran cho rằng 6 Sigma chỉ là một phiên bản cơ bản của cải tiến chất lượng, không có nhiều điểm mới: theo ông, nội dung của 6 Sigma tương tự với vai trò "người điều phối" từng có từ trước, chỉ được khoác thêm những thuật ngữ hoa mỹ hơn như các đai với màu sắc khác nhau; việc tạo ra các chuyên gia được phân biệt bằng cấp bậc không phải là ý tưởng mới, vì Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ đã thiết lập các chứng chỉ tương tự từ lâu, chẳng hạn cho kỹ sư độ tin cậy.[28]

Không phù hợp với sản xuất phức tạp

Chuyên gia chất lượng Philip B. Crosby cho rằng tiêu chuẩn 6 Sigma là chưa đủ, vì khách hàng xứng đáng nhận được sản phẩm không khuyết tật trong mọi trường hợp.[29] Theo Crosby, vì tiêu chuẩn 6 Sigma cho phép tới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội, trong khi các vi mạch chứa hàng triệu mạch siêu nhỏ cần được khắc hoàn toàn chính xác, nên trên thực tế 6 Sigma đồng nghĩa với việc chấp nhận mọi vi mạch đều có thể bị lỗi.[30]

Vai trò của các nhà tư vấn

Việc sử dụng "Black Belt" như những tác nhân thay đổi lưu động đã thúc đẩy sự hình thành cả một ngành đào tạo và cấp chứng nhận. Một số nhà phê bình cho rằng có tình trạng thổi phồng 6 Sigma từ nhiều công ty tư vấn, trong đó không ít công ty tự nhận có chuyên môn về 6 Sigma trong khi chỉ hiểu biết sơ sài về công cụ, kỹ thuật, thị trường hay ngành mà họ đang tư vấn.[31]

Tác động tiêu cực tiềm ẩn

Một bài viết trên tạp chí Fortune cho biết trong số 58 công ty lớn đã công bố chương trình 6 Sigma, phần lớn có kết quả kém hơn chỉ số S&P 500 kể từ đó.[32] Nhận định này được cho là dựa trên phân tích của Charles Holland thuộc công ty tư vấn Qualpro - đơn vị ủng hộ một quy trình cải tiến chất lượng cạnh tranh khác. Bài viết tổng kết rằng 6 Sigma phát huy hiệu quả với đúng mục đích được thiết kế, nhưng "được thiết kế hẹp để khắc phục một quy trình đã có sẵn" và không hỗ trợ nhiều cho việc tạo ra sản phẩm mới hay công nghệ đột phá.[33]

Phụ thuộc quá mức vào thống kê

Những chỉ trích trực tiếp hơn nhắm vào tính "cứng nhắc" của 6 Sigma, cho rằng phương pháp này phụ thuộc quá mức vào các công cụ và kỹ thuật. Phần lớn sự chú ý được dồn vào việc giảm biến động và tìm kiếm các yếu tố có ý nghĩa thống kê, trong khi ít chú ý hơn đến việc xây dựng tính vững chắc ngay từ đầu - điều có thể loại bỏ hoàn toàn nhu cầu giảm biến động.[34] Việc phụ thuộc nhiều vào kiểm định ý nghĩa thống kê và các kỹ thuật hồi quy đa biến làm tăng nguy cơ mắc phải những sai lầm thống kê thường ít được nhận biết. Một hệ quả của hàng loạt hiểu lầm về trị số p trong 6 Sigma là niềm tin sai lầm rằng có thể tính được xác suất một kết luận bị sai chỉ từ dữ liệu của một thí nghiệm duy nhất, mà không cần tham chiếu đến bằng chứng bên ngoài hay tính hợp lý của cơ chế nền tảng.[35] Một trong những sai lầm nghiêm trọng nhưng phổ biến nhất khi dùng thống kê suy luận là áp dụng một mô hình được xây dựng qua quá trình khám phá vào các phép kiểm định thống kê vốn chỉ dùng để xác nhận một mô hình đã định trước.[36]

Một ý kiến khác đề cập đến "hàm truyền" (Transfer Function) thường được nhắc đến trong 6 Sigma, cho rằng đây có thể là một lý thuyết có sai sót nếu xem xét kỹ. Kể từ khi các phép kiểm định ý nghĩa thống kê được phổ biến, nhiều nhà thống kê học uy tín đã lên tiếng phản đối, và khối lượng tranh luận đủ để lấp đầy nhiều cuốn sách.[37][38][39]

Trong một số báo năm 2006 của USA Army Logistician, một bài viết phê bình 6 Sigma cho rằng việc chỉ theo đuổi một định hướng duy lý kỹ thuật duy nhất có thể khiến tổ chức bỏ qua những giá trị quan trọng khác như học tập vòng kép, khả năng thích ứng của tổ chức, sự sáng tạo và phát triển của lực lượng lao động, việc nhân văn hóa nơi làm việc, nhận thức về đa dạng văn hóa, và việc hoạch định chiến lược.[40]

Độ dịch 1,5 sigma

Nhà thống kê học Donald J. Wheeler đã bác bỏ độ dịch 1,5 sigma, cho rằng đây là một khái niệm "kỳ quặc" do tính tùy tiện của nó; khả năng áp dụng phổ quát của khái niệm này cũng bị nghi ngờ.[41]

Độ dịch 1,5 sigma cũng gây tranh cãi vì nó khiến các "mức sigma" được công bố phản ánh hiệu suất ngắn hạn thay vì dài hạn: một quy trình có mức khuyết tật dài hạn tương ứng hiệu suất 4,5 sigma, theo quy ước của 6 Sigma, vẫn được gọi là "quy trình 6 sigma".[9][42] Do đó, hệ thống tính điểm được chấp nhận trong 6 Sigma không thể quy đổi trực tiếp thành xác suất thực tế của phân phối chuẩn ứng với số độ lệch chuẩn đã nêu, và đây là một trong những điểm gây tranh cãi chính về cách các thước đo của 6 Sigma được định nghĩa.[42] Việc hiếm khi được giải thích rõ ràng rằng một quy trình "6 sigma" thực chất có mức khuyết tật dài hạn tương ứng hiệu suất 4,5 sigma, chứ không phải hiệu suất 6 sigma thực sự, đã khiến một số nhà bình luận cho rằng 6 Sigma là một "trò lừa gạt niềm tin" (confidence trick).[9]

Kìm hãm sự sáng tạo trong nghiên cứu

Theo John Dodge, tổng biên tập tạp chí Design News, việc áp dụng 6 Sigma không phù hợp trong môi trường nghiên cứu, vì việc quá chú trọng vào các chỉ số, các bước, phép đo lường cùng sự tập trung mạnh mẽ vào giảm biến động sẽ làm loãng quá trình khám phá, kìm hãm tính tự do trong brainstorming và yếu tố ngẫu nhiên may mắn trong khám phá.[43] Ông kết luận rằng có sự đồng thuận chung rằng sự tự do trong nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu thuần túy là điều nên có, trong khi 6 Sigma phát huy hiệu quả tốt nhất trong đổi mới gia tăng khi có mục tiêu thương mại rõ ràng.[43]

Một bài viết trên Bloomberg Businessweek cho rằng việc James McNerney đưa 6 Sigma vào 3M đã kìm hãm sự sáng tạo, dẫn đến việc loại bỏ phương pháp này khỏi chức năng nghiên cứu tại đây; bài viết dẫn ý kiến của hai giáo sư trường Wharton cho rằng 6 Sigma dẫn đến đổi mới gia tăng nhưng phải đánh đổi bằng nghiên cứu khai phá. Hiện tượng này còn được phân tích trong sách Going Lean, mô tả một cách tiếp cận liên quan gọi là lean dynamics, với dữ liệu cho thấy chương trình 6 Sigma của Ford gần như không giúp thay đổi vận mệnh kinh doanh của hãng.[44]

Thiếu tài liệu minh chứng

Yasar Jarrar và Andy Neely thuộc Trung tâm Hiệu suất Kinh doanh của Cranfield School of Management cho rằng dù 6 Sigma là một cách tiếp cận mạnh mẽ, nó cũng có thể chi phối quá mức văn hóa của một tổ chức, và phần lớn tài liệu về 6 Sigma - dù tự nhận dựa trên bằng chứng khoa học - lại thiếu tính chặt chẽ học thuật.[34] Theo hai tác giả, phần lớn bằng chứng được đưa ra cho sự thành công của 6 Sigma chỉ là các nghiên cứu tình huống được trình bày sơ sài trên website, ngoại trừ một số ít trường hợp được ghi chép chi tiết từ kinh nghiệm của các tổ chức dẫn đầu như GE và Motorola; các trường hợp này hiếm khi nêu rõ phương pháp 6 Sigma cụ thể nào đã được dùng để giải quyết vấn đề. Có ý kiến cho rằng việc dựa vào các tiêu chí của 6 Sigma có thể khiến ban quản lý tin rằng điều gì đó đang được thực hiện để cải thiện chất lượng, trong khi bất kỳ cải thiện nào đạt được thực chất chỉ là ngẫu nhiên; vì vậy câu hỏi đặt ra là liệu tổ chức đang thực sự cải tiến nhờ 6 Sigma, hay chỉ đang trở nên khéo léo hơn trong việc kể câu chuyện thành công, và vẫn còn một chặng đường dài để ghi nhận điều đó bằng thực chứng.[34]

Danh sách công ty

Các công ty và tổ chức sau đây tự nhận đã triển khai thành công 6 Sigma dưới hình thức này hay hình thức khác:

Xem thêm

Chú thích

  1. ^ "The Inventors of 6 Sigma". Bản gốc lưu trữ ngày 6 tháng 11 năm 2005. Truy cập ngày 29 tháng 1 năm 2006.
  2. ^ Tennant, Geoff (2001). 6 SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd. tr. 6. ISBN 0-566-08374-4.
  3. ^ "About Motorola University". Bản gốc lưu trữ ngày 22 tháng 12 năm 2005. Truy cập ngày 28 tháng 1 năm 2006.
  4. ^ "6 Sigma: Where is it now?". ngày 24 tháng 6 năm 2003. Truy cập ngày 22 tháng 5 năm 2008.
  5. ^ a b c d Dusharme, Dirk. "6 Sigma Survey: Breaking Through the 6 Sigma Hype". Quality Digest.
  6. ^ a b c d De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). JURAN Institute's 6 Sigma Breakthrough and Beyond – Quality Performance Breakthrough Methods. Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.
  7. ^ a b Walshe, Kieran; Harvey, Gill; Jas, Pauline (ngày 15 tháng 11 năm 2010). Connecting Knowledge and Performance in Public Services: From Knowing to Doing. Cambridge University Press. tr. 175. ISBN 978-0-521-19546-1. Truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2011.
  8. ^ "ISO 13053:2011 Quantitative methods in process improvement — 6 Sigma". ISO.
  9. ^ a b c d e Tennant, Geoff (2001). 6 SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd. tr. 25. ISBN 0-566-08374-4.
  10. ^ "Motorola University 6 Sigma Dictionary". Bản gốc lưu trữ ngày 28 tháng 1 năm 2006. Truy cập ngày 29 tháng 1 năm 2006.
  11. ^ Pal, Surajit (ngày 31 tháng 12 năm 2004). "Evaluation of Nonnormal Process Capability Indices using Generalized Lambda Distribution". Quality Engineering. Số 1. tr. 77–85. doi:10.1081/QEN-200028709.
  12. ^ Webber, Larry; Wallace, Michael (ngày 15 tháng 12 năm 2006). Quality Control for Dummies. For Dummies. tr. 42–43. ISBN 978-0-470-06909-7. Truy cập ngày 16 tháng 5 năm 2012.
  13. ^ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). 6 Sigma. Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.
  14. ^ "6 sigma support from upper management". Truy cập ngày 11 tháng 3 năm 2015.
  15. ^ Bertels, Thomas (2003) Rath & Strong's 6 Sigma Leadership Handbook. John Wiley and Sons. tr. 57–83 ISBN 0-471-25124-0.
  16. ^ Harry, Mikel J.; Mann, Prem S.; De Hodgins, Ofelia C.; Hulbert, Richard L.; Lacke, Christopher J. (ngày 20 tháng 9 năm 2011). Practitioner's Guide to Statistics and Lean 6 Sigma for Process Improvements. John Wiley and Sons. tr. 30–. ISBN 978-1-118-21021-5. Truy cập ngày 15 tháng 11 năm 2011.
  17. ^ a b c Keller, Paul A.; Keller, Paul (ngày 16 tháng 12 năm 2010). 6 Sigma Demystified. McGraw-Hill Professional. tr. 40. ISBN 978-0-07-174679-3. Truy cập ngày 20 tháng 9 năm 2011.
  18. ^ Webber, Larry; Wallace, Michael (ngày 15 tháng 12 năm 2006). Quality Control for Dummies. For Dummies. tr. 292–. ISBN 978-0-470-06909-7. Truy cập ngày 20 tháng 9 năm 2011.
  19. ^ "Certification – ASQ". Milwaukee, Wisconsin: Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ. Bản gốc lưu trữ ngày 17 tháng 12 năm 2009. Truy cập ngày 9 tháng 9 năm 2011.
  20. ^ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). 6 Sigma for Dummies. Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc. tr. 23. ISBN 0-7645-6798-5.
  21. ^ El-Haik, Basem; Suh, Nam P. (ngày 15 tháng 4 năm 2005). Axiomatic Quality. John Wiley and Sons. tr. 10. ISBN 978-0-471-68273-8.
  22. ^ a b c d Kwak, Young Hoon; Anbari, Frank T. (2006). "Benefits, obstacles, and future of 6 sigma approach". Technovation. Số 5–6. tr. 708–715. doi:10.1016/j.technovation.2004.10.003.
  23. ^ Dasgupta, Tirthankar (ngày 1 tháng 5 năm 2003). "Using the 6-sigma metric to measure and improve the performance of a supply chain". Total Quality Management & Business Excellence. Số 3. tr. 355–366. doi:10.1080/1478336032000046652.
  24. ^ Cascini, Egidio (ngày 30 tháng 7 năm 2024). Sei Sigma per Docenti in 14 Capitoli (PDF). RCE Multimedia.
  25. ^ "Lean 6 Sigma in Healthcare" (PDF). Journal for Healthcare Quality, 3/2006. Truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2020.
  26. ^ Chakravorty, Satya (ngày 25 tháng 1 năm 2010). "Where process-improvement projects go wrong". Truy cập ngày 23 tháng 5 năm 2021.
  27. ^ Albliwi, S.; Antony, J.; Halim Lim, S.A.; van der Wiele, T. (2014). "Critical failure factors of Lean 6 Sigma: a systematic literature review". International Journal of Quality & Reliability Management. Số 9. tr. 1012–1030. doi:10.1108/IJQRM-09-2013-0147.
  28. ^ Paton, Scott M. (ngày 8 tháng 10 năm 2002). "Juran: A Lifetime of Quality". Quality Digest. Số 8. tr. 19–23. Truy cập ngày 1 tháng 4 năm 2009.
  29. ^ Crosby, Philip B. (1999). Quality and Me: Lessons from an Evolving Life. San Francisco: Jossey-Bass. tr. 159. OCLC 40444566.
  30. ^ Crosby, Philip B. (1996). Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times. New York: McGraw-Hill. tr. xiv. OCLC 32820340.
  31. ^ Lean 6 Sigma: Cost Reduction Strategies, Ade Asefeso MCIPS MBA (2012)
  32. ^ Morris, Betsy. "Jack Welch's rules for winning don't work anymore (but we've got 7 new ones that do)" (bằng tiếng Anh). Fortune. Truy cập ngày 22 tháng 4 năm 2026.
  33. ^ Richardson, Karen (ngày 1 tháng 7 năm 2007). "The '6 Sigma' Factor for Home Depot". Wall Street Journal Online. Truy cập ngày 15 tháng 10 năm 2007.
  34. ^ a b c "6 Sigma Friend or Foe" (PDF). Truy cập ngày 10 tháng 2 năm 2012.
  35. ^ "Twelve P-value misconceptions" (PDF).
  36. ^ "important".
  37. ^ What If There Were No Significance Tests?. Lawrence Erlbaum Associates. 1997. ISBN 978-0-8058-2634-0.
  38. ^ The Significance Test Controversy. AldineTransaction. 2006. ISBN 0-202-30879-0.
  39. ^ McCloskey, Deirdre N.; Ziliak, Stephen T. (2008). The Cult of Statistical Significance: How the Standard Error Costs Us Jobs, Justice, and Lives. University of Michigan Press. ISBN 978-0-472-05007-9.
  40. ^ Paparone, Christopher R. "Army Logistician (A Values-Based Critique of Lean and 6 Sigma as a Management Ideology)". Almc.army.mil. Bản gốc lưu trữ ngày 6 tháng 12 năm 2010. Truy cập ngày 10 tháng 2 năm 2012.
  41. ^ Wheeler, Donald J. (2004). The 6 Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis. SPC Press. tr. 307. ISBN 978-0-945320-62-3.
  42. ^ a b Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). The 6 Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill Professional. tr. 229. ISBN 0-07-135806-4.
  43. ^ a b Dodge, John (ngày 12 tháng 10 năm 2007). "3M Shelves 6 Sigma in R&D". Design News. Bản gốc lưu trữ ngày 5 tháng 3 năm 2010. Truy cập ngày 2 tháng 4 năm 2013.
  44. ^ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM. ISBN 978-0-8144-1057-8.

Sách tham khảo

Lấy từ “https://wikibeta.org/index.php?title=6_Sigma&oldid=4950050”